Hay libros que llegan a nuestras manos por casualidad y otros que llegan en el momento oportuno. Hace aproximadamente un mes recibí de una de mis hijas un obsequio que, más que un libro, terminó siendo una invitación a reflexionar: Seis sombreros para pensar (Six Thinking Hats), del médico, psicólogo y escritor maltés Edward de Bono.

De Bono nació en Malta el 19 de mayo de 1933 y murió en 2021. Se formó inicialmente en Medicina y posteriormente realizó estudios relacionados con Psicología y Fisiología en Oxford y Cambridge. Su nombre quedó asociado internacionalmente con el concepto de pensamiento lateral y con diversos métodos destinados a enseñar a pensar de manera deliberada y creativa.

La obra Seis sombreros para pensar se publicó originalmente en 1985 y posteriormente se convirtió en una de las propuestas más conocidas de De Bono para organizar el pensamiento. La edición de Paidós que figura en su catálogo en español es presentada como una obra revisada y actualizada, de 256 páginas, traducida por Remedios Diéguez.

¿Por qué resulta interesante un libro escrito hace décadas? Porque el problema que plantea sigue vigente: sabemos muchas cosas, tenemos acceso a enormes cantidades de información y, sin embargo, no siempre sabemos pensar con orden.

PENSAR TAMBIÉN NECESITA MÉTODO.

Cuando una persona enfrenta un problema suele mezclarlo todo: información, emociones, experiencias anteriores, prejuicios, temores, intuiciones, críticas y deseos. Si se trata de un grupo, la situación puede complicarse todavía más. Cada participante llega con su propia interpretación y, en lugar de buscar conjuntamente una solución, puede terminar intentando demostrar que su opinión es la correcta y que la del otro es equivocada.

Ahí aparece una de las aportaciones centrales de De Bono: el pensamiento paralelo. Imaginemos una casa de campo. Una persona la observa desde la entrada; otra desde la parte posterior; una tercera desde el lado derecho y una cuarta desde el izquierdo. Cada una describirá una casa distinta, aunque todas estén mirando el mismo edificio.

¿Quién tiene la razón? Probablemente todas y ninguna al mismo tiempo. Cada observador posee una parte de la información. El problema comienza cuando cada uno pretende convertir su perspectiva en la única perspectiva válida. El pensamiento paralelo propone algo diferente: en lugar de permanecer enfrentados, los participantes cambian deliberadamente de posición y observan juntos las distintas caras del problema.

NO SE TRATA DE ELIMINAR LAS DIFERENCIAS, SINO DE ORDENARLAS.

De Bono transforma esta idea en una herramienta sencilla: seis sombreros de diferentes colores. Cada sombrero representa una dirección determinada del pensamiento. Al utilizar un sombrero, todos los participantes deben concentrarse en el mismo tipo de razonamiento. La ventaja es evidente: durante un momento dejamos de discutir quién tiene razón y nos concentramos en qué necesitamos pensar.

EL SOMBRERO BLANCO: LOS HECHOS.

El blanco representa la neutralidad. Cuando se utiliza este sombrero, la pregunta fundamental es: ¿qué información tenemos? No se trata de interpretar ni de opinar. Se trata de identificar datos, cifras, antecedentes y conocimientos disponibles. También permite preguntar: ¿qué información nos falta?, ¿cómo podemos conseguirla?, ¿qué datos necesitamos antes de tomar una decisión?

En la vida cotidiana muchas discusiones comienzan precisamente al revés: primero aparece la opinión y después se buscan los datos que la justifiquen. El sombrero blanco obliga a detenerse. Primero los hechos; después las interpretaciones.

En una escuela, por ejemplo, si se pretende resolver un problema de disciplina, sería necesario conocer cuántos casos existen, cuándo ocurren, con qué frecuencia, qué edades tienen los alumnos involucrados y qué medidas se han aplicado anteriormente.

No es lo mismo “los alumnos ya no respetan las reglas” que disponer de información concreta sobre los comportamientos que se pretenden corregir. El blanco nos recuerda una verdad elemental: sin información suficiente, una decisión puede convertirse en una ocurrencia.

EL SOMBRERO ROJO: LAS EMOCIONES

El rojo es el fuego, el calor, la emoción. Aquí tienen cabida los sentimientos, las intuiciones y las impresiones. Una persona puede decir: “Esto me preocupa”, “no me convence”, “me entusiasma” o “siento que puede funcionar”, sin tener que construir inmediatamente una argumentación lógica. Esto no significa que las emociones sean siempre correctas. Significa reconocer que existen y que influyen en nuestras decisiones. Durante años se ha pretendido separar completamente la razón de la emoción. De Bono propone, en cambio, darle un espacio específico a la dimensión emocional. La utilidad está precisamente en reconocerla.

Una madre preocupada por la educación de sus hijos, un maestro inconforme con una medida escolar o un trabajador que desconfía de una decisión administrativa tienen percepciones que forman parte de la realidad humana del problema. El sombrero rojo permite expresarlas sin convertirlas automáticamente en argumentos.

EL SOMBRERO NEGRO: EL RIESGO Y LA CRÍTICA.

Llegamos al sombrero que probablemente resulta más familiar para quienes acostumbramos cuestionar decisiones. El negro busca los riesgos, las dificultades, los errores y las consecuencias negativas.

Pregunta: ¿Qué puede salir mal?, ¿Qué obstáculos existen? ¿Tenemos los recursos necesarios?, ¿Qué consecuencias podría producir esta decisión? Pero existe una diferencia fundamental entre criticar para destruir y criticar para prevenir. La primera nace muchas veces del ego; la segunda de la responsabilidad. Una buena crítica necesita argumentos.

Si un proyecto escolar, administrativo o comunitario presenta deficiencias, señalarlo no significa estar en contra de todo. Puede significar precisamente lo contrario: intentar evitar que una buena idea fracase por no haber considerado sus riesgos. El sombrero negro, por tanto, no representa el pesimismo permanente. Representa la prudencia.

EL SOMBRERO AMARILLO: BUSCAR LO POSIBLE.

Si el negro pregunta qué puede salir mal, el amarillo pregunta: ¿Qué puede salir bien?

Es el sombrero del optimismo razonado. Busca beneficios, oportunidades, ventajas y posibilidades. Pero tampoco se trata de imaginar que todo funcionará por el simple hecho de desearlo. El optimismo del sombrero amarillo debe apoyarse en razones.

Una propuesta puede ser difícil y, sin embargo, ofrecer beneficios importantes. Una innovación puede presentar riesgos y, al mismo tiempo, abrir oportunidades. Pensar en amarillo significa preguntarnos qué posibilidades estamos dejando fuera cuando solamente observamos los problemas. Una sociedad que únicamente sabe decir “no se puede” termina paralizada. Pero una sociedad que solamente dice “todo se puede” corre el riesgo de confundir entusiasmo con realidad. Entre ambos extremos aparece el pensamiento organizado.

EL SOMBRERO VERDE: LA CREATIVIDAD.

El verde representa la vegetación que crece, la renovación y las nuevas posibilidades.

Es el sombrero de la creatividad. Aquí se permite preguntar: ¿Por qué no?, ¿Qué otra alternativa existe?, ¿Y si lo hacemos de una manera diferente? Es el momento de producir ideas sin apresurarnos a descartarlas.

Una de las mayores dificultades de los grupos es que muchas ideas mueren antes de nacer porque alguien inmediatamente responde: “eso no va a funcionar”. Precisamente por eso De Bono separa las funciones. Primero se permite crear; después se analiza.

El pensamiento verde resulta particularmente valioso en la educación. Una escuela no debería limitarse a repetir soluciones conocidas frente a problemas nuevos. Los alumnos necesitan aprender a formular preguntas, imaginar alternativas, modificar procedimientos y buscar caminos diferentes. La creatividad no es un lujo reservado para los artistas. También es una herramienta para resolver problemas.

EL SOMBRERO AZUL: ORDENAR EL PENSAMIENTO.

Finalmente aparece el sombrero azul. Es el cielo que observa desde arriba. Su función no consiste tanto en aportar una opinión sobre el problema como en organizar el proceso de pensamiento. ¿Qué estamos tratando de resolver?, ¿Qué información tenemos?,¿Qué emociones están presentes?, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿Qué beneficios existen?,¿Qué alternativas podemos generar?, ¿A qué conclusión llegamos?

El sombrero azul dirige la secuencia. En una reunión, por ejemplo, puede impedir que cinco personas estén hablando simultáneamente de cinco asuntos diferentes. Primero datos.

Después emociones. Luego riesgos. Posteriormente beneficios. Más tarde creatividad. Finalmente, organización y conclusión. Así, el pensamiento deja de parecer una habitación llena de voces y comienza a funcionar como una mesa de trabajo.

PENSAR JUNTOS, NO NECESARIAMENTE PENSAR IGUAL.

Quizá ésta sea una de las enseñanzas más interesantes del método. Pensar en paralelo no significa pensar igual. Significa que las diferencias pueden utilizarse de manera ordenada. Cuando dos personas discuten, generalmente cada una intenta defender su posición. Cuando ambas utilizan el pensamiento paralelo, pueden colocar sus posiciones una junto a la otra y analizarlas. No se trata de vencer al adversario. Se trata de comprender el problema.

Y esto tiene una enorme importancia en la familia, en la escuela, en las empresas, en las organizaciones sociales y en la administración pública. Cuántos conflictos podrían disminuir si antes de responder aprendiéramos a preguntar: ¿qué información tenemos?, ¿qué siente la otra persona?, ¿qué riesgos existen?, ¿qué beneficios podemos encontrar?, ¿qué otra solución no hemos considerado? La discusión puede convertirse entonces en colaboración.

UNA HERRAMIENTA PARA LA EDUCACIÓN.

Como profesional de la educación, encuentro particularmente interesante la posibilidad de llevar este método al aula. Enseñar no debería consistir únicamente en transmitir información. También implica enseñar al alumno a pensar sobre la información. Un maestro puede presentar un problema y pedir a sus alumnos que primero utilicen el sombrero BLANCO para identificar los datos. Después, el ROJO para expresar cómo les hace sentir la situación. El NEGRO para encontrar riesgos. El AMARILLO para descubrir beneficios. El VERDE para proponer soluciones y, finalmente, el AZUL para organizar las conclusiones.

El ejercicio puede realizarse incluso sin sombreros físicos.

Lo importante es que el estudiante comprenda que no todos los pensamientos cumplen la misma función, una opinión no es un dato, una emoción no es una prueba, una crítica no es necesariamente una solución, una idea creativa todavía necesita ser analizada. Y una conclusión responsable requiere haber considerado distintos elementos.

En tiempos en que niños y jóvenes reciben diariamente enormes cantidades de información, aprender a distinguir entre dato, emoción, opinión, crítica y argumento resulta una necesidad educativa.

LA LECCIÓN DE LOS SEIS SOMBREROS.

La lectura de Seis sombreros para pensar deja una pregunta que trasciende el libro: ¿Sabemos pensar o solamente sabemos opinar? Vivimos rodeados de opiniones. Las redes sociales multiplicaron la posibilidad de hablar, pero hablar mucho no significa necesariamente pensar mejor.

Hoy cualquiera puede emitir un juicio en segundos. El desafío consiste en detenerse, observar, preguntar, contrastar y construir. De Bono propone una herramienta sencilla para hacerlo. No pretende que abandonemos nuestras convicciones. Tampoco que renunciemos a la crítica. Lo que propone es poner orden en las distintas formas de pensamiento: el BLANCO nos pide datos, el ROJO nos recuerda que somos seres emocionales, el NEGRO nos obliga a prevenir, el AMARILLO nos invita a descubrir posibilidades, el VERDE abre la puerta a la creatividad. Y el AZUL nos ayuda a organizar el conjunto. SEIS COLORES. Seis maneras de mirar.

UNA SOLA REALIDAD.

Quizá por eso el método conserva vigencia: porque los problemas humanos no son de un solo color. La próxima vez que tengamos que tomar una decisión —en casa, en la escuela, en el trabajo o en cualquier grupo— podríamos preguntarnos qué sombrero estamos utilizando.

Y, sobre todo, si estamos utilizando todos los que el problema requiere. Porque pensar mejor no significa necesariamente pensar más. Significa pensar con dirección.

Y en una época saturada de información, opiniones y confrontaciones, aprender a pensar juntos puede ser una de las formas más sencillas de recuperar algo que con frecuencia perdemos: la capacidad de escuchar, comprender y construir antes de decidir.

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Fuente.

Edward de Bono, Seis sombreros para pensar, Ediciones Paidós, Barcelona, 2019, 256 pp., ISBN 978-84-493-3537-2. La ficha oficial de la editorial identifica además a De Bono como creador del concepto de “pensamiento lateral” y señala su trabajo en formación sobre pensamiento y creatividad.